ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO * Escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo como un proceso de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. * El desempeño de las funciones administrativas forma el denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la siguiente manera: o Planeación o Organización o Dirección o Control * A medida que se repite el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste continuo mediante la retroalimentación. * Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforme al proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la planeación, la organización, la dirección y el control son solo funciones administrativas. PLANEACION * La planeación es la primera función administrativa porque sirve de base a las demás funciones. * Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos * Determina donde se pretende llegar, que se debe hacer, como, cuando y en que orden. * La planeación es una técnica para eliminar la incertidumbre y dar mas consistencia al desarrollo de las empresas. * Planear hacia el futuro es la clave de la función administrativa para enfrentar el cambio con ciertos propósitos y de manera positiva. Establecimiento de los objetivos La fijación de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber donde se quiere llegar para poder llegar hasta allá. Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguir en cierto periodo mediante la aplicación de recursos disponibles o posibles. Como concepto los objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo; reflejan la manera de ser de la organización, orientan el desempeño empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. Jerarquia de objetivos * Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquia que va desde los objetivos generales de la organización hasta los objetivos operacionales. Los desdoblamientos de los objetivos * El desdoblamiento de los objetivos surgió a causa de la Jerarquía de objetivos, la empresa establece sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas que a continuación se describen: o Políticas: se refiere a la disposición de los objeivos o intenciones de la organización como guias orientadoras de la accion administrativa. o Directices: principios que facilitan el logro de los objetivos fijados. o Metas: son objetivos a corto plazo. Las metas mas comunes son: producción mensual, facturación mensual, cobro diario. o Programas: actividades necesarias para alcanzar cado uno de las metas. El alcance de las metas esta determinado por los programas. o Procedimientos: modo como deberan ejecutarse o ralizarse los programas. Los procedimientos son planes que muestran la secuencia cronologica de tareas especificas, requeridas para cumplir determinados trabajos. o Metodos: planes determinados para el cumplimiento de una tarea especifica. En general el metodo, se proporciona a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, para indicarlo como desempeñarla o ejecutarla, respectivamente. o Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos. Son ordenes directas y objetivos de curso de accion que deben seguirse. Principios para el establecimiento de objetivos * Principio de la comunicación oral: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. Todos los niveles jerárquicos deben conocer y comprender los objetivos de la empresa, asi como su participación en la consecución de estos. * Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe ser aquel que se haga mas probable, facil y economica la consecución del objetivo organizacional inmediatamente superior. * Principio de la coherencia horizontal: debe existir armonia y coherencia entre los objetivos de los organos situados en el mismo nivel organizacional para evitar conflictos o incompatibilidades. Toma de decisiones * Aunque toda la planeacion es una toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacion. Este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas caracteristcas como: o Toma de decisión anticipada: la planeacion se refiere a la decisión de que hacer y como hacerlo hantes de ejecutar la accion requerida. o Interconexión de las decisiones: la planeacion busca conjugar las diversas decisiones tomadas en los diversos niveles y areas de la organización. o Creación de un estado futuro deseable: la planeacion busca alcanzar una situación futura deseada por la organización, que puede referirse a objetivos organizacionales globales o a objetivos departamentales o sectoriales. Alcance de la planeacion Planeacion Contenido Extensión en el tiempo Amplitud Estrategica Generico sintetico y amplio Largo Plazo Macroorientada: enfoca la empresa como totalidad Táctica Menos generico y mas detallado Mediano Plazo Enfoca cada unidad de la empresa por separado Operacional Detallado especifico y analítico Corto Plazo Microorientada: enfoca solo cada tarea u operación Clases de planes * Constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacion y el proceso de implementacion de esta. * Un plan es un curso predeterminado de accion durante determinado periodo, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado como el plan describe cursos de accion es necesario que proporcione las respuestas alas preguntas que, cuando, donde y porque. * Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con: o Los metodos, se denominan procedimientos. o El dinero, se denomina presupuesto. o El tiempo. Se denomina programa o programación. o Los comportamientos se denominan normas o reglamentos. * Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos tácticos u operacionales, de acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir. o Procedimientos: planes relacionados con el metodo de trabajo o la ejecución de estos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. o Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en determinado periodo. o Programas o programación: planes relacionados con el tiempo, en general se basan en dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Técnicas relacionadas con la planeación * Las técnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse también en el control. En otros términos, estas técnicas se utilizan como criterio de control. Las principales técnicas de planeación son: o Cronograma: Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los planeados, y en las columnas, los periodos considerados como estandar. Su funcion consiste en ralacionar dos variables: los eventos en funcion del tiempo. o Diagrama de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, este diagrama es semejante al cronograma. Sin embargo las columnas que representan la variable del tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizando la primera para la planeacion y el control de la producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). o PERT: Traducido al español como Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, es una técnica recomendada para para la planeacion y el control donde se representan multiples actividades o eventos estrechamente relacionados que se desarrollan en periodos variables. Características de la planeacion * La planeacion es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningun plan de accion sino que se realiza continuamente en la empresa. * La planeacion esta siempre orintada hacia el futuro: la planeacion se halla ligada ala previsión, aunque ni debe confundirse con esta. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser la planeacion debe preocuparse por el futuro. * La planeacion busca la racionalidad en la toma de desiciones: al establecer esquemas para el futuro, la planeacion funciona como un medio orientador del proceso desiciorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisiones. * La planeacion busca seleccionar un curso de accion entre varias alternativas: constituye un curso de accion escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. * La planeacion es sistematica: la planeacion debe tener en cuenta los sitemas y los subsistemas que lo conforman; debe organizar la como totalidad o unidad como totalidad . * La planeacion es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. * La planeacion es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa. * La planeacon es una técnica cíclica: la planeacion se convierte en realidad amedida que se ejecuta. * La planeación es una técnica administrativa que interactua con las demas: esta estrechamente ligada a las demas funciones organización, dirección y control, sobre las que influye y recibe influencia en todo momento. * La planeación es una técnica de coordinación y control: permite la intregracion y coordinación de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. * La planeación es una técnica de cambio y evolucion: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa. ORGANIZACIÓN * Se refiere al acto de organizar integrar y estructurar los recursos y los organos involucrados en su administración establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. * La organización consiste en: o Dividir el trabajo, es decir las actividades para lcanzar los objetivos planeados(especialización). o Agrupar las actividades en una estructura logica (departamentalizacion). o Designar a las personas para que las lleven acabo (cargos y tareas). o Asignar los recursos necesarios. o Coordinar los esfuerzos. PRINCIPOS DE ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN * Se destacan: o Pincipios de especialización: La base fundamental de la organización es la especialización, bien sea en sentido horizontal o vertical. Especialización horizontal ocurre a medida que el desarrollo de un organo lo obliga a crecer horizontalmente. Y el vertical desdobla al organo en varios niveles jerárquicos lo cual la especializa. o Pincipio de la definición funcional: El contenido de cada posición y las relaciones entre los ocupantes debe definirse por escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripción de cargos. o Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad: La autoridad es el poder para imponer tareas y la responsabilidad es la obligación de realizarlas este principio afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad. o Principo de las funciones de staff y de linea: Las funciones de linea son aquellas que estan ligadas directamente a los objetivos de la empresa o departamento en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo. El criterio para distinguirlas es la relacion diresta o indirecta con los objetivos de la empresa y no el grado de importancia de un sector frente al otro. o Principio escalar: Se refiere a la cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecto del subordinado, en toda la organización, teniendo en cuenta que la autoridad máxima debe establecerse en algun nivel y que debe existir una linea bien definida que la vincule con cualquier posición en la organización. TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN Organigramas * Es el que representa la estructura formal de la empresa. En el aparecen con toda claridad: o La estructura jerarquica, que define los diversos nivele de organización. o Los organos que componen la estructura. o Los canales de comunicación que unen los organos o Los nombres de quienes ocupan los cargos. * El organigrama debe permitir la visualizacion simple y directa de la estructura de la organización. Tipos de organigramas * Existen varias clases de organigramas cada uno de los cuales tiene sus propias características: organigramas clásicos, vertical, diagonal o europeo, radial, circular, barras, listograma, lineal de responsabilidad. Flujogramas * Son diagramas descriptivos y dinamicos que caracterizan de manera analítica las tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los organos o los ocupantes de los cargos. * El flujograma representa las siguientes ventajas: o Permite la simplificación del trabajo mediante la combinación eficiente de las diversas fases o etapas de una tarea. o Posibilita localizar y eliminar los movimientos inútiles o innecesarios. o Permite localizar y eliminar los contactos innecesarios. o Posibilita estudiar, corregir y lograr la mejor secuencia de operaciones. o Permite comprender mejor las ordenes e instrucciones pues el personal sabe de donde viene y para donde va su trabajo, y por que lo realiza. * En general los diferentes flujogramas tiene en comun las siguientes características: o Representan la unidad de trabajo. o Representan los articulos entre las unidades de trabajo. o Representa la secuencia de trabajo en cada unidad. o Representan con bastante evidencia lo que es formal. * Existen varias clases de flujogramas: flujograma vertical, horizontal, de bloques. DIRECCIÓN El papel de la dirección es poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización y de sus respectivos subordinados. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan. Alcance de la dirección * Nivel global: abarca la empresa como totalidad es la dirección propiamente dicha concierne al presidente de la organización y ac ada director. * Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa es la denominada gerencia corresponde al nivel tactico de la empresa. * Nivel operacional:abarca cada grupo de personas o de tareas se denomina supervicion. Corresponde al nivel operativo dela empresa. Autoridad y poder * Poder significa potencial para ejercer influencia y autoridad es uno de los conceptos mas controvertidos. * Su significado es mas restringido y representa el institucionalizado. * La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. * Existen cinco tipos de poder: o Recompensa: Cuando el jefe tiene capacidad para determinar las recompensas del subordinado, tiene poder de recompensa sobre este. o Coercitivo Cuando el jefe tiene capacidad de determinar los castigos del subordinado o Legitimado. Cuando el subordinado acepta un conjunto de normas sociales que le dicen como debe aceptar la influencia del jefe, este tiene poder legitimado sobre el subordinado. o Referencia Cuando el subordinado desea ser igual al jefe, o lo toma por modelo, este poder de referencia sobre aquel. o Del experto Cuando el subordinado percibe que el jefe tiene un conocimiento especial en una situación, el jefe tiene poder de conocimiento sobre el subordinado. Principios generales dela administración aplicados a la dirección Principio de unidad de mando * Hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. * La finalidad de este principio es de evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado sin que ninguno de ellos efectue un control amplio sobre las actividades de este. Principio de delegación * La delegación especifica de la dirección. * El proceso de delegación anarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas bien. * La delegación de autoridad puede ser genérica o especifica, oral o escrita sin embargo es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas si la asignación es vaga, el subordinado tal vez no sepa cuales son sus deberes y falle en su cumplimiento no por incapacidad o incompetencia suya sino por ignorar cual es la mejor manera de realizarlos. Principios de la amplitud de control * Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. * Existe un limite del numero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. * En la practica existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: o Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del numero de subordinados directos que puedan reportarle. o Nivel en que se ejerce la supervicion: cuanto mas elevado sea el nivel jerarquico, menor sera el numero de subordinados, debido a que la supervicion es mas compleja. o Calidad y nivel de los subordinados: la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad de elelmentos por supervisar. o Clase de trabajo de los supervisores: el tipo de trabajo, la clase de tareas son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atende. Cuanto mas complejo y variable sea el trabajo de los subordinadores, menor debe ser el numero de estos, para asegurar una supervicion adecuada o Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero talvez tenga dificultades si están dispersa en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto estén mas cercanos estén entre si, mejor será la supervicion. o Ademas de los factores mencionados existen otros- como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa el nivel de entranamiento, etc. Principio de coordinación o de ralaciones funcionales * La coordinación es una acitividad preventiva y correctora de los riesgos de la división del trabajo que aglutina y armoniza todos los esfuerzos individuales orientándolos hacia la consecuecion de los objetivos preestablecidos por la empresa. * La coordinación se fundamenta en la comunicación, es decir, en la información y orientación que debe transmitirse en todas las direcciones y entodos los niveles y sectores. CONTROL * La palabra control tiene varios significados en la administración los tres principales son: 1. Control como funcion restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvios indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido el control tiene cracter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercion, delimitacion, inhibición y manipulación. 2. Control como sistema automatico de regulación: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automatico, o el funcionamiento de un sisitema. Es el caso del proceso de control automatico en las refinerías de petroleo y en las industrias de procedimiento continuo y automatica. 3. Control como funcion administrativa: forma árte del proceso administrativo junto con la planeación la organización la dirección. * Los controles pueden utilizarse para: o Estandarizar el desempeño mediante inspecciones y supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. o Protege los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades. o Estandarizar la calidad de producto o servicios ofrecidos por la empresa mediante entretenimiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. o Limitar la calidad de autoridad ejercida por las diversa posiciones o por los niveles organizacionales mediante descripiciones de cargos, directrices y políticas, norms, y reglamentos y sistemas de auditoria. o Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sisitemas de evaluación de desempeño de personal. Supervicion directa, vigilancia y registros incluida la información sobre producción por empleado o sobre perdidas por desperdicio por empleado. o Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de estos la planeación puesto que ayuda adefinir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos a para conseguir los resultados deseados. Observaciones del desempeño * Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de este. * El proceso de control se lleva acabo para ajustar las operaciones preventivamente establecidos y funcine deacuerdo con la información que recibes. * La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. Comparación del desempeño real con el esperado * Toda actividad experimenta algun tipo de variación, error, o desvio. * Es importante definir los limites dentro de los cuales es esa variación se considera normal o deseable no todas las variaciones requieren correccion sino solo aquellas que sobrepasen los limites de los criterios de especificación. * El control separa lo normal de lo ecepcional para que la correcion se concentre en las exposiciones o los desvios. Accion correctiva * Las medidas de los informes de control indican cuando las actividades se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accion correctiva. * El objetivo de control es indicar cuando, cuanta, como, y donde debe ejecutarse la correccion la accion necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos en las tres fases anteriores del proceso de control. Principios generales de administración aplicados al control * Entre los principos generales de la administración aplicados al control, pueden citarse: 1. Principio de garantia del objetivo debe contribuir a la consecuencia de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancia con los planes para emprender la accion correctiva. 2. Principio de definición de los estandares: el control debe basarse en estandares objetivos, presisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estandares de desempeño y de calidad cunado estos establecen con objetividad y se definen con presiscion. 3. Principo de excepción: este principo fue formulado por Taylor cuanto mas concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvios y ecepciones mas eficientes seran los resultados de este control el administrador debe preocuparse mas por los desvios importates que por los desvios normales. 4. Principo de accion: el control solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados respecto de los planes estas disposiciones deben justificar las acciones de control que generamente implican cierta inversión de tiempo personal y otros elementos mas. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS * La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. * El empresario de la década de 1950 se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. * Los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. * Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. * La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. CARACTRÍSTICAS DE LA APO * La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. * Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. * El administrador tiene que saber y entender lo que se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. * Los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros. * En resumen, la APO presenta las siguientes características principales: o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Tanto el director general como el gerente de área participan en el establecimiento de los objetivos. o Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Definir los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo. o Interrelación de los objetivos departamentales: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados. o Énfasis en la medición y el control de los resultados: Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados. o Evaluación, revisión y modificación de los planes: * A partir de los objetivos generales de la empresa se establecen los objetivos por departamento. * El gerente elabora un plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados. * El ejecutivo elabora con sus subordinados planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico. * Los resultados de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos. * Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos o se modifican los objetivos. * En el ciclo siguiente se establecen los objetivos para el segundo año tomando en cuenta los resultados del primer año. * Se repite el ciclo o Participación activa de los ejecutivos: Existe una gran participación del gerente general o Apoyo intensivo del staff: La APO requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. FIJACIÓN DE OBJETIVOS * Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado, debe ser cuantificable y un poco difícil de alcanzar. * Para la fijación de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: o Los objetivos de la empresa representan los propósitos de los individuos que ejercen liderazgo. o Los objetivos pueden satisfacer las necesidades de una sola persona o los de toda la organización. o Las necesidades personales de los empleados pueden estar visibles u ocultas. o Los objetivos o metas principales no siempre son idénticos a los objetivos de la organización. * La importancia de los objetivos pueden evaluarse a partir de: o Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada hacia una finalidad común. o Permiten el trabajo en equipo y pueden ayudar a eliminar tendencias egocéntricas. o Sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes. o Aumentan las posibilidades de la previsión del futuro. o Ayudan a orientar y prever la asignación de los recursos con sensatez. Criterios para la selección de objetivos * Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa algunos criterios son: o Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados . o El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: que, cuanto, cuando. o Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. o Desdoblar cada objetivo en metas mas pequeñas. o Emplear el lenguaje compresible para los gerentes. o Mantenerse dentro de los principios de la administración. o El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad. o El objetivo debe ser difícil de alcanzar. o El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de toda la organización. o El objetivo debe tener alguna relacion con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final. Jerarquia de los objetivos * Los objetivos deben escalonarse en una jerarquia de objetivos son mas importantes y prioritarios. * Los objetivos deben escalonarse en una jerarquia de objetivos, según la importancia, pertinencia o prioridad de su contribución con la organización como totalidad. PLANEACIÓN ESTRATEGICA Y PLANEACIO TÁCTICA * Se utiliza para conseguir de la mejor manera y definir cuales son las tácticas que pueden ayudar a implementar mejos la estrategia adoptada. Conceptos de estrategia y táctica. Planeación estrategica * La empresa selecciona entre varios caminos alternativos el que considera mas adecuadopara alcanzar los objetivos propuestos. * Generalmente es una planeación global a largo plazo. * La planeación estratégica exige cuatro fases definidas: formulacion de objetivos organizacionales, analissi de la fortaleza y limitaciones de la empresa análisis del entorno, formulacion de alternativas estrategicas. Formulacion de objetivos organizacionales * Durante esta primera fase, la empresa determina los objetivos, que pretende alcanzar a largo plazo y defiene le orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquia de objetivos. Análisis de la fortaleza y limitaciones de la empresa. * Análisis de los recursos de que dispone o puede disponer la empresa para susu operaciones. * Análisis de la estructura organizacional de la empresa sus aspectos positivos y negativos, ladivicion del trabajo entre los departamentos y unidades y de cómo se distribuyeron. * Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores en funcion de utilidades, producción,productividad, etc. Analisis del entorno * Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Estos abarcan: o Mercado atendido ala empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perseptivas. o La conpetencia es decir, las empresa que actuan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores. o Factores externos como coyontura economica, tendencias políticas, sociales y culturales, jurídicas etc.que afecten a la sociedad y las empresas establecidas. Formulación de alternativas estratégicas. * Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas que se pueden adoptar para lograr los objetivos. * Toma en cuenta las condiciones internas y externas de la empresa. * La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. * Las principales decisiones en una empresa son las siguientes: o Objetivos organizacionales globales que se pretenden alcanzar a largo plazo. o Las actividades seleccionadas. o El mercado previsto por la empresa o Las utilidades que se deseen obtener en cada una de sus actividaes. o Alternativas estratégicas del producto (desarrollar un nuevo producto, mantener o desarrollar el actual. o Alternativas estratégicas del mercado. o Interacción vertical hacia los proveedores o integración horizontal hacia los clientes. o Nueves inversiones en recursos. Desarrollo de planes estratégicos * Desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas * Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de acción. * Es necesario que cada uno de estos planes estratégicos se desdoblen en otros planes mas específicos. CICLO DE LA APO * El resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente. Modelo de Humble * "Sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento..." * Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. * Comprensión de los resultados clave y de los estándares de desempeño que cada gerente necesita alcanzar. * Creación de un plan para mejorar las funciones. * Establecimiento de condiciones que permitan alcanzar los resultados clavey el plan de mejoramiento. * Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus limitaciones. * Aumento de la motivación de los gerentes como consecuencia de mayor responsabilidad. Modelo de Odiorne * Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos por alcanzar. * Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos impuestos. * Cada gerente general establece propósitos y medidas de evaluación para sus gerentes de área. * El gerente general y cada uno de los gerentes llegan a una acuerdo sobre los propósitos y medidas de evaluación. * Seguimiento continuo sobre los resultados periódicos del trabajo. * Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo de los gerentes. * Evaluación del desempeño de la organización como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES * La APO va ligada a un programa de desarrollo de gerentes. * Está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal de los gerentes. * Puede generar una gran motivación si el gerente determina los objetivos conjuntamente con su supervisor inmediato y éste en vez de juez fuese como un orientador y si se recompensa a los que alcanzan un buen desempeño. * No se adelanta mucho si el gerente no está en condiciones profesionales y personales de alcanzar los objetivos. * La simple definición de los objetivos y de los resultados que cada gerente debe alcanzar no vale nada si no se ejecuta conjuntamente con un programa de desarrollo de ejecutivos. * Éste programa trata sobre las calificaciones que estos deben obtener y como deben ser reclutados, la evaluación del cargo y las estructuras salariales. * Sigue las fases a continuación mencionadas. o Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades. o Plan de acción según las prioridades preestablecidas. o Evaluación del desempeño de los gerentes. o Elaboración del próximo plan de acción. o Entrenamiento individual y en grupo. * El desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus gerentes y de todo su personal involucrado. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO * La APO implica tres procesos (político, de planeación y de dirección), es muy común que uno o más no funciones correctamente. Los Diez Pecados Capitales de la APO * No lograr la participación de la alta gerencia * Pregonar que es una técnica poderosa capaz de resolver todos los problemas. * Adoptarla en un programa acelerado. * Fijar solamente objetivos cuantificables. * Simplificar al extremo todos los procedimientos. * Aplicarla en áreas aisladas. * Delegar todo el proyecto a personal de nivel inferior. * Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo. * No hacer un seguimiento sobre el funcionamiento del sistema. * Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la organización. Crítica de Levinson * Considera que la APO no toma en cuenta las raíces motivacionales más profundas del gerente y que sólo puede tener dos resultados, éxito o fracaso. * Cree que la APO es sensata en cuanto a: o Establecer funciones de un cargo y medir el desempeño en relación con la metas del empleado, o Hacer que el gerente general y el gerente de área revisen los mismos aspectos. o Intentar que haya acuerdo en cuanto a las obligaciones del gerente de área. * La administración por objetivos y los procesos de evaluación de desempeño son autodestructivos a largo plazo ya que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo debido a la psicología de recompensa y castigo. Crítica de Lodi * Las personas deben ser preparadas para comprender el método y aplicarlo con criterio. Si no se hace esto pueden surgir inconvenientes como: o Irritación hostilidad y pérdida del cliente. o Crisis personales debido al desajuste entre los objetivos personales del gerente y los de la empresa. o Oportunismo y desprecio por los medios. o Individualismo y falta de colaboración. o El continuo desempeño en función de los resultados a corto plazo produce oportunismo y desprecio por los demás medios de trabajo. o En énfasis en los resultados a corto plazo hace que piensen los gerentes que los resultados a largo plazo no son responsabilidad suya, sino de la alta dirección. o Puede presenciarse falta de colaboración entre los departamentos. o El gerente puede concentrarse exclusivamente en los resultados a corto plazo para obtener una promoción. Aplicación incompleta y superficial de la APO * Falla cuando: o Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial. o No se cuenta con la experiencia necesaria para cumplir con el plan estratégico. o Las personas se impacientan por no obtener resultados inmediatos. o No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad. La Nueva APO, participativa y democrática * Perdió importancia debido a tres aspectos: Exceso de reglamentaciones y papeleo, autocracia e imposición, motivación negativa. * Dentro de la nueva concepción se encuentra el siguiente esquema: o Se reúne el gerente general con el gerente. La formulación de objetivos es consensual y participativa. o El gerente general se compromete a brindar apoyo. o El gerente de área comienza a trabajar para el desarrollo de las metas y recibe los recursos necesarios para lograrlo. o El gerente general y el gerente de área evalúan los resultados periódicamente. o Se reanuda el proceso con base en la evaluación. * Los programas más exitosos comprenden los siguientes aspectos: o Énfasis conciente en la formulación de objetivos por consenso. o Interacción y retroalimentación frecuentes entre subordinados y superiores. o Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales las tome la alta dirección.