Introducción Teoría de las relaciones Humanas Objetivos Orígenes de la Teoría de las relaciones Humanas La Experiencia de Hawthorne La civilización industrializada y el hombre Funciones básicas de la organización industrial Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas Introducción a la necesidad de motivación del hombre Influencia de la motivación humana - Teoría de campo de Lewin - Las necesidades humanas básicas - Ciclo motivacional - Frustración y compensación - Moral y actitud Motivación Liderazgo Teorías sobre el liderazgo - Teoría de rasgos de personalidad - Teoría sobre los estilos de liderazgo - Teorías situacionales del liderazgo Comunicación Redes de comunicación Organización informal Características de la organización informal Orígenes de la organización informal Dinámica de grupo - Dinámica de grupo y los cambios - Las características de los grupos - Estudio sobre la dinámica de los grupos Evaluación crítica de las teorías de las relaciones humanas - Contraposición a la teoría clásica - Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales - Concepción ingenua y romántico del obrero - Limitación del campo experimental - Limitaciones en los alcances de la teoría - Enfasis en los grupos informales Teoría sobre los estilos de liderazgo Teorías situacionales del liderazgo Conclusiones Autoevaluación Bibliografía INTRODUCCIÓN Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual, la preocupación por la máquina y por el método del trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, dirigiéndose principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas de su desarrollo: a) El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.-En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo, la verificación de las características humanas que cada tarea exigía de su ejecutante y la selección científica de los empleados, basada en pruebas, eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga. b) La adaptación del trabajo al trabajador. Se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de administración. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Objetivos: * Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas, desplazando el énfasis en la estructura y en las tareas hacia el énfasis en las personas. * Mostrar el desarrollo de la famosa "experiencia de Hawthorne" y sus conclusiones. * Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración a ese respecto. * Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social. La teoría de las relaciones humanas fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cuál la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron pacíficamente, principalmente entre los trabajadores y los sindicatos norteamericanos. Los trabajadores y los sindicatos pasaron a ver y a interpretar la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teoría de las relaciones humanas se originan, principalmente, en: 1. - La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. La teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización de los conceptos administrativos. 2. - El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las crecientes humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. 3. - Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin, contribuyeron también enormemente a su concepción. 4. - Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE 1. - Primera fase de la experiencia de Hawthorne: dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas, fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas. Los investigadores extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos. 2. - Segunda fase de la experiencia de Hawthorne (laboratorio de montaje de relés). - Fueron seleccionadas y convocadas seis jóvenes de nivel medio ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras que la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión laxa, les permitía trabajar con más libertas y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfacción en el trabajo, no había temor al supervisor; las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada, volviéndose un grupo. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, volviéndose espontáneamente líderes, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común. 3. -Tercera fase de la experiencia de Hawthorne (programa de entrevistas). - Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo; de este modo, en septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevista, comprendiendo entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento que recibían y así de igual manera recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. 4. - Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne (sala de observaciones de montaje y terminales). -Una vez que se familiarizó, con el grupo experimental, el observador pudo constatar que, dentro de sala, los obreros utilizaban un conjunto de artimañas, reducían su ritmo de trabajo, solicitaban pago por exceso de producción; verificándose que esos trabajadores presentaban una cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Sus resultados sobre la teoría administrativa fue fundamental, pues estremeció con fuerza los principios de la teoría clásica. 5. - Conclusiones de la experiencia de Hawthorne.-Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Permitió verificar que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo; en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuo, sino como miembros de grupo. Se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; las recompensas y las sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores. Se concentraban casi totalmente en los aspectos informales de la organización, la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. La organización no solo se compone de personas sino que es el conjunto de las personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos; cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y actitudes de las otras personas con quienes mantienen contacto, siendo a su vez muy influido por sus semejantes. Permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, en donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y saludablemente. El contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia sobre la moral del trabajador; los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia. LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo; se verificó que la colaboración en la sociedad industrializada no pudo dejarse al azar, mientras se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Mayo defiende los siguientes puntos de vista: 1. - El trabajo es una actividad típicamente grupal.-El nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. 2. - El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. 3. - La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, comprendiendo las limitaciones de esa lógica y ser capaz de entender la de los trabajadores. 4. - La persona humana es motivada escencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. La motivación básica del trabajador es sólo salarial, puesto que éste se preocupa por producir al máximo posible. 5. - La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores; las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es una llaga social, la cooperación es el bienestar social. FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Roethlisberger y Dickson, para ambos la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, que busca el equilibrio interno de la organización. La organización industrial se compone de una organización técnica (edificios, máquinas, equipos, productos o servicios producidos, materia prima, etc.) y de una organización humana. La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, pues su interacción diaria y constante dentro del trabajo, da origen a un elemento común, que es la organización social de la fábrica. Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden material o económico. IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Objetivos: * Identificar la nueva concepción de la administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social que sustituyó al homo economicus. * Perfilar la influencia de la motivación humana dentro de la administración, como también la complejidad de su estudio, su repercusión sobre la moral y la actitud de las personas. * Mostrar las primeras experiencias sobre "liderazgo" y sobre "comunicaciones" y el impacto de sus resultados sobre la teoría administrativa. * Conceptualizar sobre la "organización informal", sus orígenes y sus principales características. * Introducir en el conocimiento de la "dinámica de grupo", de las características de los grupos, y de su comportamiento frente al cambio. * Permitir una "valoración crítica" respecto de las restricciones, limitaciones y distorsiones de la teoría de las relaciones humanas. Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas, de habla ahora de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. El ingeniero y el técnico ceden lugar al psicológico y al sociológico. El método y la máquina pierden la primacía a favor de la dinámica de grupo. La felicidad humana pasa a ser vista bajo un ángulo completamente diferente, pues el "homo economicus" cede le lugar al "hombre social". Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social. 1. - Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo como el comportamiento en cualquier lugar es una consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. - Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuáles interactuan. Si hay dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo, se produce aumento en la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más rápida, reducción de los niveles de desempeño, etc. Los periodos de descanso y las pausas para tomar el café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las personas interactúen, formando grupos sociales (organización informal). 3. - El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo o. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados, obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso con los objetivos de la organización. 4. - Las normas de grupo funcionan como mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros, controlando informalmente los niveles de producción. Ese control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.). INTRODUCCIÓN A LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN DEL HOMBRE El hombre, por naturaleza, es un ser social, porque se caracteriza por su tendencia a la vida en sociedad y por lo tanto tiene participaciones. Vive en organizaciones y ambientes cada vez mas complejo. Su comportamiento esta basado más en su capacidad de percibir que en hecho y objetivos concretos. Por lo tanto, una de la funciones mas importante de los administradores es, sin duda detección de necesidades de motivación y la aplicación de métodos mas eficaces que deben atacar aspectos distintos al mero trabajo aplicado. La administración de personal trata de originar y supervisar, la satisfacción en el empleo, debido a su asociación estrecha con ciertas medidas del rendimiento, se relaciona en proporción inversa con la rotación de empleados, las ausencias y el tamaño de la organización; por otra parte, se relaciona positivamente con la edad y el nivel de ocupación. Debido a que en las empresas en que laboran la falta de motivación originan en los trabajadores los principales problemas en el buen funcionamiento de la organización quien hace notar a todos aquellos que de alguna manera están involucrados en el manejo de personal la importancia de aplicar de una manera eficiente los distintos métodos que nos han dejado los grandes estudiosos de la conducta humana y que de alguna manera podemos coordinar con técnicas que de acuerdo a las características de la organización pueda llevarse a cabo. INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas; la experiencia de Hawthorne vino a demostrar que el pago o recompensa salarial aún cuando se efectúen sobre bases justas o generosas no es el único factor decisivo en la satisfacción del trabajador, dentro de la situación de trabajo. Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, antagónica a la del "homo economicus" de los clásicos: el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas: 1. - Teoría de campo de Lewin.- En 1935, Kurt Lewin elaboró la teoría de campo, basada en dos suposiciones fundamentales: a)El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras personas. El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino del campo dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es "espacio de vida que contiene a la persona y su ambiente psicológico". El "ambiente psicológico" (o ambiente de comportamiento), es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del individuo. Los objetos, personas o situaciones adquieren, para el individuo, una valencia positiva (cuando pueden o prometen satisfacer necesidades presentes del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o prometen ocasionar algún perjuicio). De un modo general, el movimiento pudo ser de acercamiento o aproximación (approach) o de fuga o repulsión (avoidance) respecto de algún objeto, persona o situación. Para Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a la acción, sin ninguna dirección específica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, activando un vector en la dirección del objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo mucha hambre), pude entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento del individuo. Si se presenta barrera, surge la frustración al no alcanzar el objetivo, produciéndose aumento de la tensión y un comportamiento todavía más desorientado. 2. - Las necesidades humanas básicas.- Se verificó que el comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Esas causas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. El hombre pasó, entonces, a ser considerado, a ser considerado un animal lleno de necesidades, satisfecha una necesidad surge otra en su lugar y así sucesivamente, continua e infinitamente. Durante su vida el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación, correspondiendo a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización. a) Necesidades fisiológicas. Relacionadas con la supervivencia del individuo, las principales son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros. b) Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. , las más importantes son: ? La necesidad de seguridad íntima; es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o a la privación potencial. ? La necesidad de participación; es la necesidad de hacer parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa. ? La necesidad de autoconfianza; se refiere a la manera como cada persona se ve y se evalúa, al autorrespeto y a la consideración que tiene para consigo mismo. ? La necesidad de afecto; es la necesidad de dar y recibir amor y cariño. c) Necesidad de autorrealización; son producto de la educación y de la cultura. , es el impulso de cada uno para realizar su propio potencial, de estar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término. 3. - Ciclo motivacional.- Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye al anterior estado de equilibrio. La tensión conduce a un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial, hasta que sobrevenga otro estímulo. 4. - Frustación y comprensión.- Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Cuando ésta se presenta, la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce y evita la frustración. De esta manera, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. La frustración puede llevar a ciertas reacciones generalizadas, como: a) Alteración del comportamiento; la conducta del hombre frustrado pude volverse repentinamente ilógica y sin explicación aparente. b) Agresividad; el hombre frustrado puede volverse agresivo. La liberación de la tensión acumulada puede darse a través de la agresividad física, verbal, simbólica, etc. c) Reacciones emocionales; puede provocar formas de reacción como ansiedad, aflicción, estados de intenso nerviosismo o, más aún, otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d) Alineación y apatía; el malestar frente a la no satisfacción puede ocasionar reacciones de alineación, de apatía y de desinterés por alcanzar los objetivos, como forma o mecanismo inconsciente de defensa del ego. Quien se frustra al integrar algún resultado que desea se dirigirá a resultados deseados alternativos que mantienen promesas de satisfacción de necesidades o ejercitará alguna clase de conducta defenisva en un intento de apaciguar sentimientos, esto es, de reducir la tensión. La frustración puede tener consecuencias sumamente disfuncionales en termino de objetivos disfuncionales. Tales conductas autoreportadas como los argumentos interpersonales o intentar herir a alguien, quejarse acerca del patrón o a la organización a personas ajenas a la empresa, ignorar al jefe, considerar el renunciar, dañar o estropear intencionalmente el equipo, realizar el trabajo incorrectamente, tomar tiempos libres no merecidos, aparecen con frecuencia alarmante. El proceso motivacional, requiere la presencia de una necesidad y de la conducta que la acompaña, dirigida hacia un incentivo o meta que satisfaga esa necesidad. Solo se tienen que examinar los eventos de la vida cotidiana de uno, sin embargo, para confirmar el hecho de que no siempre es factible la satisfacción de muchas necesidades, el individuo puede verse impedido de alcanzar una meta o incentivo en particular, o puede tener objetivos en conflicto 5. - Moral y actitud.- L a moral está íntimamente ligada al estado motivacional, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción; y disminuye, cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil adaptación, entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo. Por otro lado, la baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o apatía con relación al trabajo, y por tanto, la moral es una consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales. MOTIVACIÓN La motivación es una tarea compleja y difícil. Es una relación de sistemas entre muchas variables, dentro y fuera de la organización, por lo que no se puede esperar respuestas rápidas y sencillas para sus problemas. Motivación es todo aquello que impulsa al individuo a actuar de determinada forma, todo esto originado por necesidades que existen en este y que están encaminados al logro de objetivos. Si se impulsa a las personas, reaccionaran simplemente a las presiones, actuaran porque siente porque deben hacerlo, la motivación es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo. Si están motivadas harán la elección positiva de realizar algo porque consideran que ese acto es importante para ellos. No todas las conductas son motivadas, algunas son al azar y de allí que sean menos predecibles y probablemente estén sujetas a influencias administrativas importantes. De acuerdo a lo anterior, el motivo, se puede definir como todo lo que impulsa a la acción y da origen a un comportamiento específico. Este impulso puede ser provocado por un estimulo externo y puede también ser generado internamente en los procesos raciocineo del individuo. Toda conducta que observamos a nuestro alrededor, esta influenciada por el anhelo de satisfacer necesidades. Puesto que las necesidades humanas no pueden verse, sino que deben inferirse de la conducta, existen varias teorias respecto a ellas y distinto sistemas para clasificarlas LIDERAZGO Es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas; esto es ser "líder". El liderazgo es considerado un fenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, hay una distinción entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y de liderazgo como función. El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. La relación entre líder y subordinados descansa en tres generalizaciones: a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener equilibrio. b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un proceso activo y no pasivo de satisfacción de necesidades. El liderazgo está en función de las necesidades existentes en una determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo. El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo, si el liderazgo es una influencia interpersonal, la influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en la cuál una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en los últimos cincuenta años. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos: a) Teoría de rasgos de personalidad.- Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. El líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de los demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes; los rasgos más comúnmente mencionados fueron los siguientes: ? Rasgos físicos; energía, apariencia y peso. ? Rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. ? Rasgos sociales; cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. ? Rasgos relacionados con la tarea; Sin embargo, estas teorías presentan algunas deficiencias: 1. - No valoran la importancia relativa de cada una de las diversas características y rasgos de personalidad que realzan los aspectos de liderazgo. En otras palabras, no todos los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos deberían tener mayor importancia que otros. 2. - Ignoran la influencia y reacción de los subordinados en los resultados del liderazgo. La pregunta obligada es: ¿ un individuo puede ser líder para todo y cualquier tipo de subordinado?. 3. - No distinguen entre los rasgos válidos para lograr diferentes tipos de objetivos. En algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una misión militar de guerra exige ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exigen una misión religiosa o filantrópica. 4. - Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa existe infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los líderes. Una situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes; 5. - Dentro de ese enfoque simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cuál no ocurre en realidad. Un sujeto puede ser líder indiscutible en la sección en la que trabaja y el último en opinar en su hogar. b) Teorías sobre los estilos de liderazgo.- Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Tres conclusiones sobresalen sobre las demás: ? En ciertas circunstancias el liderazgo autocrático da resultados y funciona cuando fallan los procesos anárquicos y liberales; ? En ciertas circunstancias, el liderazgo democrática da resultados y funciona cuando fallan los procesos autocráticos y liberales; ? En determinadas circunstancias, el liderazgo liberal da resultados y funciona cuando fallan los procesos autocráticos y democráticos. En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con la tarea por ejecutar.. c) Teorías situacionales del liderazgo.- Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación. Cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial del liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. Para que el administrador pueda decidir que modelo de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fortalezas a saber: a) Fortalezas que posee el administrador: ? Su sistema de valores y convicciones personales; ? Su confianza en sus subordinados; ? Sus inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo, ? Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; b) Fortalezas que poseen los subordinados: ? Su necesidad de libertad o de orientación superior; ? Su disponibilidad de asumir responsabilidad; ? Su seguridad oposición a la incertidumbre; ? Su interés por el problema o por el trabajo; ? Su comprensión e identificación del problema; ? Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema; ? Su expectativa de participación en las decisiones; c) Fortalezas que reposan en la situación: ? El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices; ? La eficiencia de grupos de subordinados; ? El problema por resolver o la complejidad del trabajo; ? La prioridad del tiempo. COMUNICACIÓN La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos principales: *Proporcionar información y comprensión necesaria para que las personas puedan desempeñar sus tareas; *Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espíritu de equipo y lograr un mejor desempeño en las tareas. En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de suplirles las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir de los primeros un flujo de comunicación capaz de dar una idea adecuada de lo que está sucediendo. Esas necesidades de valuación se fundamentan en tres aspectos: a) El hombre trabaja cuando conoce modelos de su trabajo; b) La organización opera más eficientemente cuando tanto el obrero como su jefe saben cuales son las responsabilidades y estándares de desempeño que la empresa espera obtener de ellos; c) Cada obrero puede ser ayudado para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades. REDES DE COMUNICACIÓN Un mensaje puede ser enviado de una persona a otra dentro de varias alternativas de patrones o canales de comunicación. Cada uno de esos patrones o canales presenta características diferentes de eficiencia, rapidez, unión, exactitud, etc. El estudio de las redes de comunicación intentó inicialmente encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad se ha llegado a la conclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la información son enviados con una inmensa variedad de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, Leavitt intentó construir dos tipos de redes: en forma de rueda, de cadena y de círculo. Levitt concluyó lo siguiente: ? En las tareas simples, es mucho más eficiente que en la cadena, la cuál, a su vez, es más eficiente que el círculo. ? En el círculo, grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez, nitidez, orden y claridad con relación con las tareas individuales y a las estructuras de la organización, y gastan con más papel. ? Si se introduce en la rueda una nueva idea, es probable que sea rechazada, con la disculpa de que todos están ocupados. ORGANIZACIÓN INFORMAL Amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el otro trabajo o fuera de él, constituyen la llamada organización informal. El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, de denomina organización informal, en la contraposición a la organización formal, que es la constituida por la propia estructura organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. Existen procesos sociales que participan directamente en la relación del objetivo de la empresa y que culminan en la organización formal o racional. Existen procesos espontáneos de evolución social que se dan en él ceno de toda actividad humana organizada, sin objetivos determinados, conscientes o precisos que conducen a la organización informal natural. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo. Estatus: los individuos adquieren una cierta posición social o estatus, en función de su papel en cada grupo, determinados más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y prestigio dentro de la organización formal. Colaboración espontánea: en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea que pude y debe ser aplicado a favor de la empresa. La posibilidad de oposición a la organización formal: es una resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal. Patrones de relaciones y actitudes: son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo. Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales por tanto tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal. La organización informal trasciende la organización formal: mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas limitaciones. Estándares de desempeño en los grupos informales: no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. La organización informal tiene su origen en la necesidad del individuo de convivir con los demás seres humanos. Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, presenta un elevado interés en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos compañeros. ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Los intereses comunes que se desarrollan en cierto número de personas y que, a través de ellas, pasan a ser compartidos más íntimamente. En los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de política, deportes, acontecimientos públicos, actividades, etc. La interacción provocada por la propia organización formal. Generalmente se prolonga y se amplia más allá de los momentos de trabajo, y propicia la formación de contactos informales. Las relaciones establecidas por la organización formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. La fluctuación del personal dentro de la empresa. La rotación, el movimiento horizontal y vertical de la persona, las trasferencias, etc., también producen cambios en la estructura formal, pues las interacciones cambian y con ellas los vínculos humanos. Los períodos de descanso son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los cuáles permanecen en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo. DINÁMICA DE GRUPO Kurt Lewin es considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo. Lewin introdujo el concepto de equilibrio "cuasi"- estacionario en los procesos grupales, para significar la gama de fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de autorregulación y de mantenimiento del equilibrio. 1. - Dinámica de grupo y los cambios: El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece. Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde, por lo menos, tres perspectivas diferentes: ? El grupo como instrumento de cambio. ? El grupo como meta de cambio. ? El grupo como agente de cambio. a) El grupo como instrumento de cambio: el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Cinco principios explican al grupo como instrumento de cambio: 1. Para que el grupo sea utilizado con eficacia como instrumento de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas de deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo. 2. Cuando mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros el grupo será más atrayente para estos. 3. En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuando más relevantes sean para atraer al grupo, tanto mayor será la influencia que ésta ejercerá sobre ellos. 4. Cuando mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la influencia que él puede ejercer. 5. Los esfuerzos para desviar a un individuo o a varios, de las normas del grupo, encontraran fuerte resistencia. b) El grupo como meta de cambio: Para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. 1. Podemos provocar fuerte presión para cambiar el grupo, creando en sus miembros una conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente de presión se sitúe en el grupo. 2. La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las consecuencias de éste deben compartirlas las personas importantes del grupo. 3. Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras partes, las cuales solo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras partes. c) El grupo como agente de cambio: El fenómeno general de los organismos sociales y pueden enunciarse como una ley de acción y de reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular sus efectos. 2. - Las características de los grupos: Lo que caracteriza al grupo humano es el hecho de que sus miembros tengan un objetivo común. El grupo, por tanto, tiene las siguientes características: a) Una finalidad, o sea un objetivo común. b) Una estructura c) Una organización dinámica d) Una cohesión interna La dinámica de grupo es la "suma de intereses" de sus integrantes y pude ser "activada" a través de estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento. La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y constantes impulsos humanos. Es una característica básica, pues el hombre es un ser eminentemente social. "Practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionados en nuestras relaciones o una actitud, un estado de espíritu, o una manera de ver las cosas, que nos permita comprender a las otras personas, y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente a la nuestra". Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y orientar el sentido de las relaciones entre los individuos en la empresa, y proporcionar un clima positivo y favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones principales. 3. - Estudio sobre la dinámica de los grupos: Existen ocho orientaciones en la dinámica de grupo, a saber: a) Teoría de campo: afirma que el comportamiento es producto de un campo de determinantes interdependientes (conocidos como "espacio de vida" o "espacio social"). b) Teoría de la interacción: asevera que el grupo es un sistema de individuos en interacción. c) Teorías de sistemas. El grupo es un "sistema abierto" que recibe estímulos y que manifiesta un comportamiento como respuesta (sólida o producto) de teorías sociométricas. d) Teorías sociométrica: el grupo es analizado por las escogencias interpersonales que unen o ligan a las personas. e) Teoría psicoanalítica: hace énfasis en los procesos motivadores y defensivos del individuo. Los conceptos principales de esta teoría son: identificación, regresión, mecanismo de defensa y el inconsciente. f) Teoría cognoscitiva: busca interpretar como los individuos integran las informaciones sobre el mundo social y como esa información influye en su comportamiento. g) Orientación empírico-estadístico: utiliza pruebas de personalidad buscando caracterizar los grupos a través de resultados estadísticos. h) Modelos formales: se intenta construir modelos formales, utilizando las matemáticas y conceptos extraídos de las ciencias sociales. EVALUACIÓN CRITICA DE LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Al final de la década del cincuenta, la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia, pasando a ser intensamente criticada , a tal punto que sus concepciones fueron profundamente revisadas y alternadas. 1. - CONTRAPOSICION A LA TEORIA CLASICA. El único punto en común en ambas escuelas opuestas y contradictorias entre sí, es que ninguna de ellas señala el conflicto fundamental, o dilema insoluble, entre la búsqueda de la racionalidad de la organización y la búsqueda de la felicidad humana. En términos simplificados, la teoría clásica tiende a tener validez en condiciones y situaciones más estables, mientras que la teoría de las relaciones humanas parece más apropiada a las condiciones y situaciones dinámicas. 2. - ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES. Tal vez tenga sus causas en el hecho en el que la teoría de las relaciones humanas haya sido un producto de la ética y del espíritu democrático, a través de esa teoría el administrador encontró un instrumento clínico para solucionar los problemas de conflicto y la insatisfacción humana en el trabajo. Tiende a ampliar medidas capaces de promover relaciones humanas armoniosas. Ocho proposiciones representan la promoción característica de prácticas eficaces de las relaciones humanas en el trabajo: 1. - La necesidad de que el administrador utilice su experiencia y su intuición, así como las generalizaciones interdisciplinarias para orientar adecuadamente las decisiones por tomar. 2. - La importancia de la participación del empleado. 3. - El estudio de los diversos roles que el empleado desempeña en la organización. 4. - La función de la comunicación. 5. - El trabajo de equipo. 6. - El reconocimiento de la diversidad de motivaciones de los individuos. 7. - La constatación de que la organización es un sistema social. 8. - El hecho de que puede desarrollarse la capacidad del administrador en relaciones humanas. La escuela de las relaciones humanas representa la evasión y la negación, busca alcanzar la mayor productividad de la empresa por medio de entrevistas de diagnóstico del candidato a entrar a trabajar, con los inevitables test de personalidad. 3. - CONCEPCION INGENUA Y ROMANTICO DEL OBRERO. Se comprobó que el supervisor liberal , concentrado en el trabajador, no siempre presentaba a los grupos más productivos y que la consulta participativa creaba más problemas que los que resolvía. También los trabajos de dinámica de grupo, inicialmente optimistas, visionarios y basados en principios éticos preconcebidos fueron cayendo de manera paulatina en una línea analítica y experimental. 4. - LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL Los de la administración científica se circunscribieron a un ambiente restringido de investigación: la fábrica. Dejaron de verificar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.) lo que redujo enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones. Trag Tenberg destaca que "la escuela de las relaciones humanas, solo examina las relaciones del hombre con el grupo en el área de la empresa, pero no va más allá". 5. - LIMITACIONES EN LOS ALCANCES DE LA TEORIA Las relaciones humanas también se muestra parcializadas, al restringirse a la organización informal. Las conclusiones de Mayo "no van al fondo del problema" siendo según Motta susceptibles de las críticas siguientes: a) Mayo investigó la industria, sin tener en cuenta su trasfondo social. b) Mayo y sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en detrimento de los trabajadores. c) En el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos. Se sabe que la colaboración obrera en la empresa capitalista aparece bajo la forma de establecimiento determinados patrones sociales. El miedo al desempleo lleva a los obreros a limitar la producción a determinado nivel. 6. - ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES Se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocándolos como su principal campo de acción. Elton Mayo destaca que el deseo que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte, característica humana. Las principales conclusiones de Mayo fueron: 1. - El trabajo es una actividad grupal 2. - El mundo social del adulto está estandarizado en relación con su actividad en su trabajo. 3. - La necesidad de reconocimiento y seguridad, y en la sensacion de pertenecer a algo son más importantes en la determinación de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones físicas en las cuales él trabaja. 4. - Un reclamo no es necesariamente el enunciado objetivo de hechos; comunmente es un síntoma de molestia relacionado con el status del individuo. 5. - El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. 6. - En la fábrica, los grupos informales ejercen gran control social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero. 7. - El cambio de una sociedad establecida a otra en adaptación (es decir, del tipo antiguo de comunidad a sociedad atomística de individuos aislados, de la sociedad paliotécnica a la neotécnica) tiende a desmembrar continuamente la organización social de una fábrica o industria en general. 8. - La colaboración grupal no ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada, si se alcanza esa colaboración, las relaciones de trabajo en la empresa puede llegar a una cohesión que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptación. No hay duda de que la teoría de las relaciones humanas trabajó una nueva visión de la administración que incluye: * La participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la organización. * El incentivo de una mayor relación y franqueza entre los individuos y grupos en las organizaciones. * La identificación de la necesidad de mejorar la competencia de los administradores en el trato interpersonal. * El mejoramiento de las comunicaciones de abajo hacia arriba en la jerarquía de las organizaciones, para disminuir el abismo entre el mundo de la administración y el mundo de los obreros. * La introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas. * La definición de una filosofía humanística y democrática en torno al papel del hombre en la organización. * Una actitud dirigida hacia la investigación y hacia el conocimiento más profundo de la naturaleza humana. Según la teoría de los rasgos de personalidad un líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones de dirigir con éxito, estas teorías presentan algunas deficiencias a saber: 1. - No todos los rasgos son igualmente importantes en la definición de un líder, pues algunos debería de tener mayor importancia que otros. 2. - Ignoran la influencia y dirección de los subordinados en los resultados de lidezgo. La pregunta obligada es ¿un individuo puede ser líder para todos y cualquier tipo de subordinado? 3. - En algunas misiones, ciertos rasgos de personalidad son más importantes que otros: una misión militar de guerra exije ciertos rasgos en un líder, diferentes de aquellos que exije una misión religiosa o filantrópica. 4.- Ignoran completamente la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa existen una infinidad de situaciones que exigen características diferentes de los líderes. Una situación de emergencia exige un tipo de comportamiento, mientras que una situación de estabilidad y calma requiere otras características diferentes. 5. - Un individuo dotado de rasgos de liderazgo es siempre líder en todo tiempo y en cualquier situación, lo cuál no ocurre en la realidad. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Los diferentes tipos de liderazgo son: * Liderazgo autocrático.- a pesar de que aparentemente gustaban de la tarea, no demostraron satisfacción con relación a la situación. El trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. * Liderazgo liberal. - las tareas se desarrollaban al azar con muchas oscilaciones, y se perdía mucho tiempo en discusiones dirigidas más a motivos personales que actividades relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuertemente individualismo agresivo y poco respeto con relación al líder. * El liderazgo democrático.- el líder y los subordinados establecieron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Un claro sentido de responsabilidad y de comportamiento personal, además de un impresionante integración grupal, dentro de un clima de satisfacción. Los grupos sometidos a liderazgo autocrático produjeron una mayor cantidad de trabajo. Bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad a cantidad. Con el liderazgo democrático los grupos no presentaron un nivel de producción. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio que las teorías expuestas anteriormente. Parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para toda y cualquier situación . Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente, puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla para un modelo de liderazgo. Desde este punto de vista, los ingredientes fundamentales de la teoría contingencial de liderazgo son tres: El líder, el grupo y la situación * Fortalezas que posee el administrador: 1. - Su sistema de valores y convicciones personales. 2. - Su confianza en los subordinados. 3. - Sus inclinaciones personales de cómo ejercer liderazgo. 4. - Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. * Fortalezas que poseen los subordinados: 1. - Su necesidad de libertad o de orientación superior. 2. - Su disposición de asumir su responsabilidad.- 3. - Su seguridad en la incertidumbre. 4. - Su interés por el problema o por el trabajo. 5. - su comprensión e identificación del problema. 6. - Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema. 7. - Su expectativa de participación en las decisiones. * Fortalezas que reposan en la situación: 1. - El tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices. 2. - La eficiencia del grupo de subordinados. 3. - El problema para resolver o la complejidad del trabajo. 4. - La prioridad del tiempo. Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limitado y sujeto a controles del jefe. b) Un líder puede asumir diferentes modelos de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. c) Conforme a las situaciones que se presentan frente a un mismo subordinado el líder también puede asumir diferentes modelos de liderazgo. En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones, pero, en caso contrario (errores frecuentes y graves), pude imponerle mayor autoridad personal y menor libertad en el trabajo. CONCLUSIONES: * La experiencia de Hawthorne marcó durante cinco años el inicio de una nueva teoría basada en los valores humanísticos en la administración. * Se presenta un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilización industrializada. * Se hace indispensable conciliar y armonizar las funciones básicas de la organización industrial: la función económica y la función social. * Se desarrollo una nueva concepción de la naturaleza humana: el hombre social. * Se llegó a la noción del ciclo motivacional y sus resoluciones en términos de satisfacción, frustación o compensación. * Se indicó la importancia sobre la comunicación en las relaciones entre las personas y su desempeño. * La organización informal pasó a ser profundamente investigada, prescindiendo de la organización formal para concentrarse únicamente en la primera.